No. 31 Respecto a la reforma organizacional

(Publicado en la edición del 15 de mayo de 2014 de Koho Inagi)

Al mismo tiempo que el cambio de este año, el Ayuntamiento ha implementado reformas organizativas y ahora funciona bajo una nueva organización. Inicialmente, en abril de 2014, colocamos personal adicional en la entrada principal para evitar confusiones, pero ¿hubo suficiente orientación?
Esta reforma organizacional fue una de las primeras tareas que asumí después de ser alcalde, y fueron necesarias tres años de preparación antes de que finalmente se implementara.
En cuanto a la revisión,
(1) Crear una organización que sea fácil de entender y utilizar;
(2) Reducir la carga del personal dividiendo el trabajo y gestionándolo centralmente en cada departamento especializado;
(3) Al hacerlo, cada miembro del personal podrá concentrarse en sus funciones y mejorar la calidad de los servicios a los ciudadanos;
(4) Consolidar los recursos humanos y mejorar la eficiencia
Esta era la idea básica. Además, en lugar de que el departamento de planificación y asuntos generales creara unilateralmente un proyecto de ley de revisión como en las reformas organizativas convencionales, el ayuntamiento en su conjunto redactó el proyecto de ley de revisión después de escuchar las opiniones de los empleados de todos los departamentos.
Los principales puntos de revisión son:
(1) Hemos nombrado un "Director de Bienestar Infantil" para integrar lo más posible el trabajo relacionado con los niños, que solía distribuirse en tres departamentos, y convertirlo en una ventanilla única.
(2) Para promover el cobro de deudas para la ciudad en su conjunto, una parte de las cuentas por cobrar no tributarias serán administradas centralmente por la División de Cobro (anteriormente conocida como División de Pago de Impuestos);
(3) Separar las tareas necesarias para la gestión y operación de las instalaciones según su naturaleza, y hacer que departamentos especializados separados se encarguen de cada tarea.
Etc.
En pocas palabras, la gestión y operación de las instalaciones incluye la "gestión diaria", como la cerradura/cierre, la limpieza, el pago de facturas de servicios públicos y reparaciones menores, la "gestión operativa", como la celebración de eventos y cursos, y la inscripción en registros de activos. Hay diferentes niveles de trabajo, como "administración de propiedades", como la preparación de estados financieros, y "gestión de mantenimiento", como el diagnóstico del envejecimiento de los edificios, la formulación de planes de renovación y la implementación de la construcción.
Anteriormente, la organización de cada instalación estaba a cargo de todas estas tareas, pero era difícil para el personal de cada instalación familiarizarse con todas estas tareas y ejecutarlas de manera eficiente.
Por lo tanto, esta vez, en principio, hemos separado estas áreas, la gestión de la propiedad está a cargo del Departamento de Asuntos Generales, la gestión diaria se subcontrata en la medida de lo posible y el departamento original a cargo se concentra en la gestión operativa y el mantenimiento. La gestión está a cargo del Departamento de Construcción de la ciudad, por lo que decidimos tener varias organizaciones involucradas activamente en una sola instalación.
En los últimos años, la situación socioeconómica ha experimentado cambios rápidos, las demandas administrativas se han vuelto cada vez más diversas y sofisticadas y, con la disminución de la tasa de natalidad y el envejecimiento de la población, es necesario lograr el máximo efecto con recursos financieros aún más limitados. Para ello, es necesario revisar constantemente la estructura interna de la organización, como lo es la estructura de la organización y el sistema de nombramiento de personal.
Continuaremos esforzándonos por mantener y mantener los servicios a los ciudadanos, y les agradecemos su comprensión.